客户关系管理价值链

CRM软件系统的九阶段实施方法(一)

来源:首页 | 时间:2019-01-27 人气:3621

  这一阶段的主要是为CRM项目立项作准备,目标是取得高层领导的支持和勾画出整个项目的实施范围。主要任务包括确定项目目标、界定项目范围、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划(其中包括每个阶段的交付成果(Milestones)。

  从某种意义上说,全面实施CRM系统其实是一种战略决策,它意味着一场深刻的组织变革。虽然CRM软件系统的应用面向的只是企业的前台,范围没有ERP这类主要侧重于企业后台业务集成的管理信息系统来得广,但就CRM系统中蕴含的管理思想而言,却意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变,意味着管理观念的转变,由活动构成的企业相关流程的转变,制度的转变,人的转变。CRM系统的实施需要企业各方的支持,这已从CRM价值链的模型中得到证明。

  所以,拥有企业高层对CRM的理解、指导和承诺,各级管理人员的有力支持,项目才有可能取得成功。可以这样说,企业高级管理层的承诺(top management commitment)是成功实施CRM的首要条件。

  可以通过初步了解现行系统的业务以及目前已经在使用的软件系统来确定。不同于ERP项目,CRM项目的应用范围主要在企业的前台业务部门,即市场营销管理、销售管理以及客户服务与支持。

  在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围之后,项目进入正式启动阶段。这个阶段的主要任务包括确定项目目标、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划,每个阶段的交付成果都要有相应的文档加以整理和记录。

  这支队伍既有企业高级管理层所组成的指导委员会和咨询公司人员,也有来自信息部门的技术人员和相应职能部门的熟悉企业流程的业务人员所组成的实施小组和职能小组。项目队伍组织结构如图所示

  整个组织结构分三层,咨询公司可以在每一层都安排相应人员予以支持。最高层为项目指导委员会,具有高度决策权。一般由总经理主持,企业有关高层经理和项目总监作为成员。

  项目指导委员会的主要任务为:确定项目目标;控制实施进程;组织培训;协调人力资源;解决关键难题;制定组织变革的措施;对项目的成败负责。咨询公司可以为项目项目指导委员会配备项目高级执行经理,帮助作出正确的决策。

  第二层为项目总监和项目实施小组。项目总监是非常重要的职位,直接会关系到项目的成败。必须由企业内具备丰富管理经验、清晰的思路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和具有一定威望的人来担任。

  鉴于CRM系统集成的是企业的前台应用,所以由主管市场方面的高层经理来担任项目总监的职位会比较合适,而不应由IT部门的主管来担任。项目总监除了要领导项目实施小组以外,还要指导职能组,并直接向项目指导委员会汇报。项目小组的主要成员应该是企业前台各部门和IT部门的主管或骨干,但企业后台的有关部门的主管也应该是成员之一,以在合适的时侯提供必要的支持。有些成员可以兼任有关职能组的组长。项目小组成员除了要兼顾原来的工作以外,必须在项目上投入80%以上的时间和精力。而项目总监必须全身心地投入,而他的几个关键助手也要100%地投入。

  项目实施小组的主要工作包括:制定项目实施计划;指导和组织职能组的工作;数据准备,并保证数据的质量;现行系统的分析和绘制业务蓝图;负责原型测试和会议室导航测试;主持制定保证新系统运行的规则和规程;提交各阶段的交付成果报告。在整个组织结构中,项目总监和项目小组是枢纽,起到了承上启下的作用。咨询公司的项目经理可以指导和协助项目小组的工作。

  第三层称为职能组,由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。CRM系统主要涉及企业的市场、销售、客户服务与支持部门,一般就从这几个部门挑选一些关键用户,在部门经理的领导下,组成各个职能组。

  职能组的主要工作包括:研究本部门实施CRM系统的方法和步骤;培训本部门使用人员;参与新规则的制定;做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。企业的IT部门也可以作为一个特殊的职能部门,它主要从信息技术上来支持各业务部门的工作。咨询公司可安排应用顾问和技术顾问来辅助各职能组的工作。

  这一阶段是任何管理信息系统实施中必不可少的关键环节。这一阶段的主要任务包括:CRM信息系统的安装和技术培训;CRM信息系统应用的初步培训;基础数据的准备;现有政策和业务流程分析和诊断。

  CRM信息系统的安装和技术培训是必需的。不同规模的企业所需要的CRM的软件系统会有很大差别。对于较复杂的产品,需要对安装进行计划并确认系统规模。随后安装硬件和CRM软件,确定安全及访问控制,并进行系统管理的培训。

  它针对全部项目实施小组成员。通过培训,使企业人员了解项目相关的业务领域、CRM信息系统的技术特点和所蕴涵的管理思想以及业务流程,这对于进一步作现有流程的分析和诊断以及业务蓝图的初步设计时会有所借鉴。

  由于CRM倡导的是以客户为中心的管理模式,原有的以产品为中心的政策和流程必然面临着改变。不仅与企业前台业务相关的流程需要改变,企业后台的流程也要作出相应的调整。通过确定流程的需求和实现客户价值的程度,分析现有流程和政策中存在的问题,确定要改进的关键环节。可以采用流程图形建模技术和鱼骨图分析技术等来帮助分析。

  在吸取了众多实施管理信息系统(如ERP)失败案例的经验之后,在传统的MIS实施模式的基础上,结合了BPR的思想和方法,产生了这一阶段。它对CRM系统的成功实施最为重要。

  所谓业务蓝图,即改进后的企业流程模型。虽然经过了初步培训,已经对CRM信息系统有了初步的了解,但对其详细功能的认识还比较有限,考虑到将来新流程与CRM信息系统的有机结合,所以先描绘初步的业务蓝图,但并不是系统的详细设计。在经过原型测试后,再对业务蓝图进行修改,使其不断完善。新流程应该符合CRM的管理思想和目标,着眼于提高客户满意度和忠诚度。

  在挑选业务流程进行重新设计时,首先要挑选一些关键的流程。挑选的原则可以根据位势的重要性、绩效的低下性和落实的可能性来衡量。如客户投诉服务流程,如果运行的绩效低下(响应速度慢、信息不共享、无规范的文档记录、也没有解决方案的数据库等等),会直接影响到客户对售后服务的满意程度,导致客户流失,客户关系管理价值链同时由于CRM信息技术的支持,重新设计后的流程也有落实的可能性,所以对此流程的改进就是非常必要的。

  另外,在设计新的业务流程时,必须根据企业本身的实际情况和行业的特点,同时结合CRM信息系统的优势,既不应该盲目照搬其他企业的模式,也不应该完全按照CRM信息系统本身包含的标准业务流程。流程再设计时可以运用BPR的一些优化流程的方法和技术,如创造性技术(头脑风暴法、黑箱思考法等)和数据建模技术(IDEF工具等)。

  在改进企业流程结构的同时,还要对新流程运作相适应的人力资源和企业制度有所考虑。业务蓝图的设计是CRM系统实施成功的关键所在,如果不对企业原有的业务流程作任何改进,直接把它放进CRM信息系统中作原型测试,即使由于信息技术的引入对流程有所改进,但其程度是有限的,这样做其实是用信息技术来迎合不符合CRM管理思想的业务流程,从根本上违背了实施CRM系统的目的。这可以从ERP项目众多的失败案例中得到验证。

  CRM系统由活动、制度、人、信息技术和目标组成。信息技术只是CRM系统的有机组成部分,它能够在一定程度上影响活动的一种实现方式,影响联系活动的规则(制度的一种表现形式),影响执行活动的人,从而影响CRM系统的目标。但这种影响是局部的。要实现CRM系统的目标,需要各个要素的协调一致,共同朝着同一个方向而努力。如果只是引入CRM的信息技术,而企业的活动、制度、人不作改变,那么实现CRM的目标只是空谈而已。

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