客户关系管理价值链

福田雷沃信息化打造覆盖全部价值链管控系统

来源:首页 | 时间:2019-02-02 人气:5980

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  “我们在使用供应商业务管理系统之前,给供应商下发采购计划、市场需求等内容是通过口头、电话或者传真方式来告知对方业务员,再经由业务员转到对方厂里。”雷沃重工采购部科长孙江涛说,供应商收到需求信息后,需尽快带着零部件赶到雷沃重工制单室,排队等候制单,制单完成后再报检,最后才能入库。

  供应商从早上赶到雷沃重工制单室,到完成最后入库手续,除去正常操作流程外,排队等候的时间平均需要2个小时。

  2008年,雷沃重工销售收入突破百亿元,达到116亿元。产品从单一的收割机、农机系列发展到大中马力拖拉机、工程机械、车辆三大系列,面对的市场也从国内拓展到全球112个国家和地区。

  “如果再用原始方式进行业务沟通,从及时性和准确性上都存在很大问题,这就触发了我们希望通过一个系统管理整个供应链信息的念头。”雷沃重工信息技术部总经理李金良表示。

  雷沃重工的SCM系统起始于2007年6月的项目调研,2008年2月开始试运行。据李金良介绍,在2007年的项目调研阶段,国内同行的SCM系统并不是特别成熟,合资企业因其能够从国外直接借鉴管理思路和管理方法,做得相对好些,国内尤其是农机行业几乎没有可供借鉴的成功案例。李金良在与上海通用、一汽大众以及诸多软件供应商的广泛沟通交流之后,决定采用“租赁”的方式来部署雷沃重工的SCM系统。

  租赁方式即指在信息化项目实施过程中,甲方雷沃重工提出需求,乙方负责软件开发、服务器采购、机房托管以及B/S架构等一系列服务,雷沃重工只需每年向乙方交付相应的服务费即可。

  实际上在雷沃重工SCM初期的整体规划报告中,开始有一份较为详细的资金预算,但是随着调研的不断深入,李金良发现,租赁的方式最为合算,而且对项目的甲乙双方都有好处。于是,IT部门改变了预算方式,从项目立项、实施周期、产品选型规划和收取与支付项目费用等层面做了重新的整体规划。

  李金良把SCM项目分为三个阶段,前期调研为第一阶段,系统实现为第二阶段,其中包括系统选型和功能搭建,而最耗精力的环节其实是在系统运行以后。

  2008年2月,SCM进入系统运行阶段后,李金良带领的IT部门展开了与业务部门更加紧密的合作,比如把相应的规则、运行的管理制度和管理办法做了详细规范;对公司内部的计划发布、信息结算和流转、供应商的供货时间设定等等内容都与业务部门做了详细和充分的沟通,然后针对该系统制定出一个详细的管理办法,以保证系统能够正常良性运转。

  这其中最大的挑战来自于人员观念的转变,这里不仅指雷沃重工的内部人员,还包括供应商的使用习惯。“原来的业务部门和供应商都习惯打电话、发传真来做业务沟通,上了新系统之后所有操作都得通过系统来做,观念的调整是最大问题。”

  雷沃重工IT科科长刘化清至今仍然记得系统上线后对供应商的培训情景:采购部门专门从公司车队中安排了六辆车,颇为壮观地分散到潍坊附近的供应商厂里进行现场培训,有的甚至跑到供应商的家里进行系统操作的培训。

  作为SCM项目的丙方,供应商必须要使用并习惯这个系统,其中牵涉到多方面因素,包括个人素质等问题,需要IT人员、采购部和供应商之间来回反复沟通,刘化清回忆,系统实施中必然要涉及到管理范围和管理权限的改变与调整。

  对于主机厂来说,一个零部件由多家供应商提供是普遍现象,这就使得主机厂有一个“采购系数”的存在。比如在100个单件采购中,供应商A的供货系数是0.5,供应商B的供货系数是0.3,供应商C的供货系数是0.2,这就保证了每家供应商都能够在公平竞争的前提下,及时准确地将零部件提供到位。

  但是在长期的生意往来中,总免不了某个业务人员和某个供应商形成很好的人际关系或者利益关系,他(她)会提前把采购信息告诉给关系好的供应商,关系不好的供应商会延时通知,这样就导致获得较晚信息的供应商,生产准备周期缩短,延误供货期,而主机厂为了保证生产进度,不得不临时提高供应商A的供货系数,降低供应商C的供货系数,从而无形中促成了某种一己私利的达成。

  使用SCM系统后,雷沃重工将自己的采购信息和需求在一个时间点及时发布到信息平台上去,这样所有供应商获得的信息是对等的,共享的,能及时看到需求方的发布时间和己方的供货系数,就杜绝了个人提前或延时通知或者临时调整供货系数的现象,“这个等于是对业务部门的某些隐形权力和利益做了重新分配,遇到的抵触情绪是可想而之的。”

  “我最多的精力就是用在协调沟通上。”李金良笑言,一方面他要向CFO和CEO及时汇报项目进展,取得他们的支持,推动项目的发展;另一方面他要帮助项目经理去推动项目在某个事业部的实施。“协调,这是我的主要任务。”查看全部内容福田雷沃国际重工股份有限公司(以下简称“雷沃重工”)采购部有一个专门的“制单室”,其主要任务是制单员通过手工或者电脑打印方式为零部件供应商制作供货单。

  “我们在使用供应商业务管理系统之前,给供应商下发采购计划、市场需求等内容是通过口头、电话或者传真方式来告知对方业务员,再经由业务员转到对方厂里。”雷沃重工采购部科长孙江涛说,供应商收到需求信息后,需尽快带着零部件赶到雷沃重工制单室,排队等候制单,制单完成后再报检,最后才能入库。

  供应商从早上赶到雷沃重工制单室,到完成最后入库手续,除去正常操作流程外,排队等候的时间平均需要2个小时。

  2008年,雷沃重工销售收入突破百亿元,达到116亿元。产品从单一的收割机、农机系列发展到大中马力拖拉机、工程机械、车辆三大系列,面对的市场也从国内拓展到全球112个国家和地区。

  “如果再用原始方式进行业务沟通,从及时性和准确性上都存在很大问题,这就触发了我们希望通过一个系统管理整个供应链信息的念头。”雷沃重工信息技术部总经理李金良表示。

  雷沃重工的SCM系统起始于2007年6月的项目调研,2008年2月开始试运行。据李金良介绍,在2007年的项目调研阶段,国内同行的SCM系统并不是特别成熟,合资企业因其能够从国外直接借鉴管理思路和管理方法,做得相对好些,国内尤其是农机行业几乎没有可供借鉴的成功案例。李金良在与上海通用、一汽大众以及诸多软件供应商的广泛沟通交流之后,决定采用“租赁”的方式来部署雷沃重工的SCM系统。

  租赁方式即指在信息化项目实施过程中,甲方雷沃重工提出需求,乙方负责软件开发、服务器采购、机房托管以及B/S架构等一系列服务,雷沃重工只需每年向乙方交付相应的服务费即可。

  实际上在雷沃重工SCM初期的整体规划报告中,开始有一份较为详细的资金预算,但是随着调研的不断深入,李金良发现,租赁的方式最为合算,而且对项目的甲乙双方都有好处。于是,IT部门改变了预算方式,从项目立项、实施周期、产品选型规划和收取与支付项目费用等层面做了重新的整体规划。

  李金良把SCM项目分为三个阶段,前期调研为第一阶段,系统实现为第二阶段,其中包括系统选型和功能搭建,而最耗精力的环节其实是在系统运行以后。

  2008年2月,SCM进入系统运行阶段后,李金良带领的IT部门展开了与业务部门更加紧密的合作,比如把相应的规则、运行的管理制度和管理办法做了详细规范;对公司内部的计划发布、信息结算和流转、供应商的供货时间设定等等内容都与业务部门做了详细和充分的沟通,然后针对该系统制定出一个详细的管理办法,以保证系统能够正常良性运转。

  这其中最大的挑战来自于人员观念的转变,这里不仅指雷沃重工的内部人员,还包括供应商的使用习惯。“原来的业务部门和供应商都习惯打电话、发传真来做业务沟通,上了新系统之后所有操作都得通过系统来做,观念的调整是最大问题。”

  雷沃重工IT科科长刘化清至今仍然记得系统上线后对供应商的培训情景:采购部门专门从公司车队中安排了六辆车,颇为壮观地分散到潍坊附近的供应商厂里进行现场培训,有的甚至跑到供应商的家里进行系统操作的培训。

  作为SCM项目的丙方,供应商必须要使用并习惯这个系统,其中牵涉到多方面因素,包括个人素质等问题,需要IT人员、采购部和供应商之间来回反复沟通,刘化清回忆,系统实施中必然要涉及到管理范围和管理权限的改变与调整。

  对于主机厂来说,一个零部件由多家供应商提供是普遍现象,这就使得主机厂有一个“采购系数”的存在。比如在100个单件采购中,供应商A的供货系数是0.5,供应商B的供货系数是0.3,供应商C的供货系数是0.2,这就保证了每家供应商都能够在公平竞争的前提下,及时准确地将零部件提供到位。

  但是在长期的生意往来中,总免不了某个业务人员和某个供应商形成很好的人际关系或者利益关系,他(她)会提前把采购信息告诉给关系好的供应商,关系不好的供应商会延时通知,这样就导致获得较晚信息的供应商,生产准备周期缩短,延误供货期,而主机厂为了保证生产进度,不得不临时提高供应商A的供货系数,降低供应商C的供货系数,从而无形中促成了某种一己私利的达成。

  使用SCM系统后,雷沃重工将自己的采购信息和需求在一个时间点及时发布到信息平台上去,这样所有供应商获得的信息是对等的,共享的,能及时看到需求方的发布时间和己方的供货系数,就杜绝了个人提前或延时通知或者临时调整供货系数的现象,“这个等于是对业务部门的某些隐形权力和利益做了重新分配,遇到的抵触情绪是可想而之的。”

  “我最多的精力就是用在协调沟通上。”李金良笑言,一方面他要向CFO和CEO及时汇报项目进展,取得他们的支持,推动项目的发展;另一方面他要帮助项目经理去推动项目在某个事业部的实施。“协调,这是我的主要任务。”释放资金

  雷沃重工主要有三大主体业务,分别是工程机械、农业装备产业和车辆产业。三块业务虽然不一样,但是共性的地方也很多。“在系统没有统一以前,我们都没有发现有几家供应商同时在给我们的几块业务供货,上了系统,统一了供应商编码,统一了系统应用,才发现好多供应商同时在给我们不同的事业部供货。”李金良感慨。

  雷沃重工针对供应商管理,有一个“欠款基数”的规定,即每个月每个供应商都会压一部分欠款在雷沃重工,满一个付款周期后才会还款,然后继续存压下一个周期的欠款基数,这是雷沃重工保证供货及时性、解决零部件质量索赔问题等规避风险的一种方式。

  但是对于给雷沃重工多家事业部供货的某一个供应商来说,由于事业部分别采购的形式,他每个月需要向不同事业部垫压欠款基数。假设每个事业部的欠款基数都是30万,三家事业部的欠款基数每个月累计起来高达百万,而这笔钱对供应商来说可以成为不小的流动资金,做其他用途。

  雷沃重工SCM系统实施起来后,针对给多个事业部供货的某个供应商,就可以相应降低其欠款基数,这样就变相释放了供应商的流动资金,提高了其供货积极性;同时,雷沃重工对供应商的整体风险掌控能力也得到了加强。

  SCM系统使得雷沃重工提高效益的另一个价值所在即是对于零部件价格的管理和控制上。在工程机械、农机和车辆的三大产业中,存在着很多的“通用件”,但是基于不同事业部的议价能力,同一个零部件供给不同事业部的价格却是不一样的。SCM系统使得雷沃重工统一了零部件采购,在量大从优的交易原则下,往往容易获得较低的采购价格。

  孙江涛介绍,上了SCM系统以后,雷沃重工的采购部门取消了“制单室”,以前制单室的四五位人员也被分派到了其他岗位,节省了人力。“使用该系统之后,我们把采购需求直接发到系统上,供应商可以在他们厂里直接上系统打印单子,然后直接入库,省去了两个小时的等候时间。”

  以前,供应商每两三个月都要跑到雷沃重工财务部进行现场对账,这是一笔不小的成本。系统实施后,雷沃重工与供应商的账目体系完全清晰了,客户关系管理价值链诸如供应商什么时间送货多少、已结算资金多少都在系统上一目了然。基于此系统,雷沃重工每年向每个供应商收取600元的服务费。

  更为重要的是,采购部门对计划的掌控能力得到了进一步的加强。据孙江涛介绍,以前,采购部门下发计划、发布供货量和供货系数,大部分都是通过采购科业务人员进行口头电话或传真通知,采购部对整个采购体系的掌控力度很微弱,信息获取也很少。使用系统之后,采购部门专门成立了“计划组”,统一给供应商下发计划,包括采购计划的生成。“从业务上来说,提高了对计划的整体控制能力,而且对供应商的实际供货情况也能在掌控中。”

  现在直接从网上发布信息,送货系统能够及时收获,收货后系统马上发生库存变化,供应商登陆系统能够及时看到他们的零部件在雷沃重工的库存状况,然后根据库存情况实时作生产计划准备。这种方式,无论对于主机厂还是供应商来说,都做到了信息共享,双方能够提前做计划和准备。

  孙江涛表示,效率对于采购部来说异常重要,因为供应商需要在当天下午最迟第二天就得看到主机厂的生产计划,所以其效率必须提高,供应商才能及时准备。“我们工作的主要两个系统就是工厂的CAPP系统和供应商管理系统,供应商管理系统的使用使得我们的工作效率至少提高了50%。”

  接下来,雷沃重工要在电子结算、电子库存查账方面做进一步开发和建设,以真正实现供应链的数字化管理。系统集成

  李金良在建设信息化工程中非常重视数据的收集和信息的积累。“我们做的任何信息化项目,在开始,我都会做详细的项目调研,查看目前的现状,比如资金占用、库存情况、资金流动比等数据。”

  SCM系统项目上线后,第一个月李金良视为系统平稳切换和支持业务的过渡期,保证顺利运行。从第二个月开始,就把每个月的财务、库存、资金等数据拿出来与项目开始前的数据做对比,分析上升和下降曲线,找出原因,及时向上层汇报。

  同时,针对信息化项目,雷沃重工还设置了一个“信息化健康指标运行指数”,就是在每个信息化项目建立完成之后新建一个数据指标对照表,其作用是把各项信息化指标计算出来,然后每月根据指标检查系统运行是否正常,比如库存占用率是否达标,流程运转是否正常,资金结算是否及时以及出库率是否合格等等要素。“这个信息化健康指标一方面用来监控系统运行情况,另一方面也是督促业务部门按照系统的标准做业务,推动执行力,形成良心循环。”李金良强调。

  李金良的直接汇报对象是雷沃重工的常务副总兼财务总监。李金良认为,必须要让公司的高层从管理和经济上都看到信息化带来的客观效益,才能促进他们更有信息去推进别的项目。“首先要取得领导支持,如果信息化氛围没有搭建起来,就很难继续下去”。

  李金良介绍,雷沃重工的高层在SCM这个项目上给了很大的支持。在项目推动会上,公司副总在不同会议上都坚决强调要按照信息化规则去做事。

  另外,雷沃重工IT部门相同于财务以及精益生产管理(TPS)部门的垂直式管理模式也让李金良在信息化的推进过程中减少了很多阻碍。总部信息部可以直接管控各分事业部的IT部门,使得信息化的执行力得到了增强。

  目前,雷沃重工的总部信息技术部有30人,二级事业部20多人。李金良带领着50多人的IT团队在时刻履行着两项任务:信息共享和建设标杆性信息化项目,以让其他事业部和后续的信息化项目有据可依。

  李金良有一个观点,部署一个信息化项目,一定要和管理结合起来。“我的项目人员首先要求要了解业务,另外,一定要有管理思想和管理意识去做支持。”李金良强调,信息化不是建立在手工业务的信息化上,不是手工怎样做,然后拿一个软件完全复制过来,就称其为“信息化了”。

  在李金良看来,手工业务的信息化实际上抹杀了信息化的真正价值所在。“一定要站在更高的角度去做项目,比如哪些流程必须优化,哪个项目从哪个点上能对业务和管理起到作用,如果照着手工业务信息化去做,那信息部门永远就停留在服务的阶段。”

  雷沃重工的生产计划一旦生产出来,就要马上放到ERP系统中,跑出物料需求计划,转到SCM系统上去发布,然后SCM根据这个打印交货单,接着入库,然后送货;接下来再在ERP里面录入到货情况, 同时将这个信息会传给SCM,显示库存情况。由此可见,SCM与其他系统的融合也是关键点之一。雷沃重工的信息化计划再上一个平台,以真正实现信息系统之间的集成整合。

  与SCM系统处在相对价值链上的另一个系统即是客户关系管理。李金良透露,CRM系统以及公司主数据的高度管控是其接下来的工作重点和尝试,以期望能够充分挖掘客户数据,提取对业务有用的信息。

  另外,已经运行了四五年的ERP系统在与SCM的结合中也需要完善和更新。雷沃重工未来的信息化规划是打通各个系统之间的信息流畅,把所有事业部的信息化平台搭建起来,打造一个覆盖全部价值链的集团级管控系统。福田雷沃信息化打造覆盖全部价值链管控系统

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